fbpx

Var sig det gäller att bli mer innovativa, öka kundnöjdheten eller att ta itu med osunda inslag i företagskulturen, så står många chefer och HR medarbetare inför behovet av att leda förändring.

Men hur kan vi leda förändring, i vår verksamhet och företagskultur, på ett sätt som ger verkliga resultat?

En viktig startpunkt är att undersöka de “glasögon” vi har när vi tittar på och försöker dra slutsatser av tillståndet i våra organisationer.

Ofta har man antingen de mer “tekniska glasögonen”- där man analyserar hur strukturer och processer driver beteenden, eller de mer psykologiska – man fokuserar på individer i organisationen och hur man kan öka deras motivation eller förändra deras beteende.

Båda dessa perspektiv är viktiga, men det finns ett tredje par glasögon som kan ge stort värde men ofta saknas – att se på våra organisationer utifrån ett systemtänkande.

Systemtänkande hjälper oss bland annat förstå att:

✅ Vår roll som chefer och HR medarbetare inte är observatörer som ska “fixa problemen” i organisationen. Vi är alla är en del av systemet och har samskapat den kultur vi har.

✅ Vi har alla mentala kartor över hur våra organisationer fungerar och hur dess olika delar hänger samman. Kartor som kommer styra vårt agerande.

✅ Precis som vi går in i olika roller när vi träffar släkten, spelar i fotbollsklubben eller är hemma med familjen, så går vi in i roller på våra arbetsplatser.

✅ För att förändra en organisation måste vi inte nödvändigtvis förändra människor. Det kan vara mycket mer effektivt att förändra de roller man gått in i och de mentala kartor man skapat.

Jag hade nyligen förmånen att intervjua Joan Lurie, utvecklingspsykolog och en av Australiens främsta inom systemic change och kulturförändring, om hur dessa glasögon kan vara ett viktigt stöd i att leda framgångsrik förändring.

Joan gav bland annat exempel på hur dessa glasögon hjälpte ett företag inom livsmedelsbranschen stärka sin innovationskraft.

Hur systemtänkande fick ett livsmedelsföretag att lösa sina innovationsknutar

Ledningen insåg att företaget hade börjat stagnera och började, med Joans hjälp, steg för steg diagnostisera systemet för att förstå vad som gav dessa symptom.

Företaget hade en research and innovation avdelning som på papperet hade en innovationsroll. Ledningens direkta tanke var att problemet måste finnas i denna avdelning eftersom de förväntades driva innovationsarbetet. Men utifrån ett systemperspektiv sitter problemet aldrig helt i en enskild del, utan i samspelet och mellanrummet mellan dem.

Genom att analysera systemet började de inse att, trots att en del av organisationen på papperet hade ansvaret för innovation, så hade medarbetarna i den avdelningen inte på riktigt gått in i den rollen. En anledning till detta var att de också hade ansvar för företagets säkerhetsarbete och såg som sin primära roll att vara företagets och medarbetarnas beskyddare, vilket också övriga verksamheten förväntade sig av dem.

Analysen visade dessutom, att ansvaret för att besluta om fokus och resurser för innovation låg ute hos produktkategorierna. Så även om det fanns en avdelning som förväntades driva innovationsarbetet så låg makten att besluta om insatserna någon annanstans. Vilket ofta dödade de intiativ som togs.

Ytterligare ett mönster som kom upp till ytan i diagnosen var att innovation alltid diskuterades utifrån ett produktperspektiv. Det fanns därför inget utrymme för innovationstänk i kanaler, teknologi etc.

Genom att diagnostisera systemet, börja tänka om kring de roller de stod i, samt förändra mentala kartor över hur verksamheten skulle fungera, kunde de också snabbt förändra verksamheten och stärka innovationskapaciteten.

Du kan lyssna på hela samtalet med Joan Lurie i avsnitt 019 av Leading Transformational Change.

Vi hoppas att det ska hjälpa dig leda och bygga organisationer med enade team, en sund kultur och hög integritet.

Tobias & Lena, Co-founders at Heart Management